jocko-willink-juhi-ja-võida

Meeskonnatöös osalemine ja juhtimine

“Extreme Ownership. How U.S. Navy SEALs Lead and Win”, autorid Jocko Willink ja Leif Babin, 2017. Autorid on sõjaväelise taustaga ja raamatus on mh läbivad selgitused eriüksuse lahingu olukordade näitel. Põhirõhk selles raamatus on meeskonna töö juhtimisel. Peatükkides on toodud juhtum lahingu olukorrast, printsiip ja juhtum selle rakendamisest ettevõttes.

Oluline on teada, millise kogemuse pinnalt keegi räägib. Üksus, milles Willink teenis 20 aastat on USA ja isegi maailma üks tipp-eriüksusi – mereväe S.E.A.L. – nad ei osale ainult lahingtegevuses vaid ka kontra-terrorismi ja pantvangi vabastamise operatsioonidel (nt SEAL Team Six saadeti 2.mail 2011 likvideerima Osama bin Ladenit Pakistani territooriumil). Willink on olnud ülesannetes üle maailma eri paigus ja sh juhtis Iraagis 2006. aastal Ramadi lahingus ameerika väeüksuse töörühma. Willink ärkab iga päev kell 4:30 ja teeb trenni ja loeb. Ta on avaldanud 6 raamatut, sh Extreme Ownership, mis oli ka Wall Street Journal ja New York Times bestseller. Samuti on ta populaarne podcaster üle 294 000 jälgijaga tema Youtube kanalil. Tema Instagrammi kontol on üle 540 000 jälgija kuigi ta peamiselt postitab igapäevaseid pilte oma käekellast kell 4:30 ja jõusaalist.

1.osa. Sisemise sõja võitmine

1.ptk: Täielik omandus.
See on tema üks peamistest juhtmõtetest. Inglisekeelne “extreme ownership” annab mõtet paremini edasi kui eestikeelne vabatõlge. Juht peab võtma täieliku omanduse/vastutuse tema maailmas toimuva üle. Sellest pidas Willink ka oma TEDx kõne Nevadas (üle 2 000 000 vaatamise YouTubes). Väljaspoole töö-alast eestvedamise rakendamist on see printsiip kasulik ka elu teistes sfäärides, nt õpingutes, suhetes ja trennides. Willink on kirjeldanud, et juht vastutabki kõige eest. Kui kiiresti muutuvas dünaamilises olukorras toimuvad loomulikud protsessid, sh inimlik viga, siis mõistlikult vaadates ei pruugi keegi süüdi olla – ütleme et see on õnnetus. Kuid Willink juhib tähelepanu, et taolistes olukordades võib juhi tegemata töö olla nt vähene ennetustegevus ja vähesed tagavara plaanid. Või liiga vähe personali ettevõtte riskihalduse tiimis.

2.ptk : Pole halbu meeskondi, on halvad juhid.
Juhi mõttemallid ja suhtumine kanduvad üle meeskonnale. Juhi vahetamine võib sama tiimi sooritusvõimet kardinaalselt muuta.

3.ptk: Usu.
Nii alluvatel kui ka juhil, kes saab suuniseid ülevaltpoolt, on tähtis sügavalt aru saada, et miks ta mida peab tegema. Latentne kahtluse-ussike närib seest kogu tiimi õõneks kui ülesande saamisel jääb sisse ebakõla. Selgitada korduvalt, erineva detailsuse astmega, erinevatest vaatenurkadest ja erineva sõnastusega.
Nt mis avalikus sektoris tihti on, et kui tehakse mingi muudatus, siis jäetakse lõpuni lahti selgitamata selle tipmised põhjused. Selgitada tuleks nii kaua kuni enam ei ole ühtegi küsimust.
Samuti näide kui ajakirjanduses kajastatakse mingit seadusemuudatust koos selle vastu oleva grupeeringu meeleavaldusega – tõenäoliselt on kuskil jälle jäänud selgitustöö tegemata.

4.ptk: Jälgi oma ego.
Egode põrkumine võib põhjustada tihti probleeme, mis kõrvalt vaadates võivad üsna rumalad tunduda. Egode puhul olevat kõige tähtsam jälgida enda ego, millal see hakkab otsustamist varjutama. Juhil peab olema suutlikust võtta ka alluvatelt kriitikat ja tunnistada oma vigu ja puudusi. Omada oma vigu (ing.k “own your mistakes”), siis ei saa teised seda teha.

2.osa. Lahingu reeglid

5.ptk: Kata ja liigu.
See on peamiselt üksteise toetamisest tiimitöös. Mitte ainult liikmete vahel vaid ka erinevate meeskondade vahel. Nt laotöötajate ja kontoritöötajate erimeelsused võivad tulla pigem halvast info liikumisest kui sellest, et neil on logistiliselt raske koostööd teha.

6.ptk: Lihtsusta.
Oskus väljendada keerulised ülesanded lihtsate suunistena. Jätta ütlemata, mida saab ütlemata jätta.
Kui asjad lähevad valesti – ja nad lähevad valesti – siis keerulised moodustised pöörlevad kiiremini kaoseks kui lihtsana hoitud moodustised.

7.ptk: Prioriseeri ja tegutse.
Kui korraga tuleb mitu ülesannet peale, mis vajavad kohest reageerimist, siis tuleb panna need tähtsuse järjekorda. “Relax, look around, make a call” – rahune, vaata toimuvat ja otsusta. Willink on samuti rääkinud, et pidevalt tuleb vahet teha ettetuleva olulisuses – mõni küsimus ei ole nii oluline, et selle peale üldse aega kulutada. Alternatiivkulu mõiste aitab seda selgitada – valides nt teha tegevust A, ei saa me samal ajal teha tegevust B. Aega, mida kulutasime A peale ei saa me enam kunagi tagasi.
Analüüsi paralüüs” on autorite poolt kirjeldatud kui liigse analüüsimisega tekitatud ajakulu, mille jooksul on analüüsitav olukord juba muutunud.

8.ptk: Detsentraliseeritud juhtimine.
Meeskonna juhtimises – üks inimene suudab efektiivselt hallata piiratud hulgal alluvaid. Samas kui juhi ülesanne on juhtida, mitte mikromajandada iga alluva tööd. Alluv teab mida tal tuleb teha ja mille jaoks ja valida kuidas.

3.osa. Võidu hoidmine

9.ptk: Planeeri.
Selles peatükis kirjutatakse kui tähtis on selge plaani koostamine nii, et kõik sellest aru saavad ja enda osa selles näevad.

10.ptk: Juhtimine mööda käsuliini ülevale ja alla.
Kui ülemus elab seljas, siis võib-olla ta ei tea mida alluv teeb täpselt ja mille jaoks. Alluva ülesanne, ka ise (keskastme)juhina, on oma ülemust toetada. Anda talle teada, et millega tegeletakse, mis on probleemid ja kuidas neid lahendatakse. Alluv saab ülemust juhtida selgitades talle mida tal on vaja, et mingi konkreetne ülesanne tehtud saada ja mis juhtub kui ta seda ei saa.

11.ptk: Otsusekindlus ebamäärasuse puhul.
Kui mõelda, et meil on mitte-täielik pilt toimuvast ja siiski tuleb teha otsus, siis juht peab tegema parima otsuse parima saadaoleva info põhjal. Eriti kui valida on halbade variantide vahel ja otsustamata jätmine oleks veelgi katastroofilisem. Sellest võib mõnikord olla raske aru saada alluvatel, kes näevad, et otsusele järgnes mingi kaotus kui nad ei pruugi näha, et alternatiiv oli kaotada veelgi rohkem. Siin tuleb mängu ka eelmise peatüki printsiip – selgitada kõigile toimunut, et ei jääks õhku kahtluse ussikest.
Ettevõtte praktikast toodi näide, kus kaks tipp-spetsialisti kes ei saanud omavahel kokkuleppele ja pärssisid ettevõtte arengut, lasti mõlemad lahti.

12.ptk: Distsipliin on vabadus – juhtimise dihhotoomia.
See on ka üks peamisi Willinki motosid. Ta näitlikustab seda vara ärkamisega – kui äratusekell heliseb ja selle peale kohe üles ei tõusta, siis on juba kaotus käes, sest päeva esimene otsus oli mitte võtta initsiatiivi. Kui aga kohe äratuskella peale üles tõusta, siis on kohe esimene võit käes.
Ettevõtte või meeskonna juhtimises tuuakse välja liidri enesejuhtimise olulisust.

Juhtimise dihhotoomia, millest Willink on kirjutanud nüüd ka eraldi raamatu, on et juht peab olema:
enesekindel, kuid mitte ennasttäis;
vapper, kuid mitte hulljulge;
võistlev, kuid mitte tänamatu kaotaja;
tähelepanelik detailidele, kuid ei takerdu neisse;
tugev kuid ka vastupidav;
liider kui ka järgija;
alandlik, kuid mitte passiivne;
agressiivne, kuid mitte üleolev;
vaikne, kuid mitte vaikiv;
rahulik, kuid mitte robot;
ratsionaliseeriv kuid mitte emotsioonideta;
lähedane oma alluvatega kuid mitte nii, et üks muutub tähtsamaks kui teine või kogu tiim;
ja mitte nii lähedane et alluvad unustavad, kes on ülemus;
võimeline praktiseerima Täielikku Vastutust, samas kasutades detsentraliseeritud juhtimist.

Kokkuvõttena ütleks, et sellest raamatust sai hea ülevaate suhtlusest meeskonnatöö juhtimisel ja juhitav olles. Juht peab ise uskuma oma sõnu, inimesed tunnetavad ebakindlust ka kui nad ise sellest aru ei saa. Võrreldes teistega peab juhil olema parasjagu ego, julgust ja külmust, et teha haiget kui on vaja haiget teha. Samuti tervislikku ego, et võtta vastu kriitikat.

Loe ka: Agressiivsus või kurjus – loodusteaduslik vaade agressioonile

Kuukiri